13. Februar 2015Tags: Keine Kommentare Simon Krüger

Projektleiter haben in vielen Unternehmen keinerlei disziplinarische Entscheidungsmacht über die Mitarbeiter, sondern, wenn überhaupt, die fachliche Vorgesetztenfunktion. Es soll Unternehmen geben, in denen Projektleiter eigentlich gar keine formelle Macht besitzen, weder disziplinarisch noch fachlich. Doch wie können Projektleiter autoritär wahrgenommen werden, ohne dies formell zu sein? Die Antwort auf die Frage: Die Autorität ist in diesem Fall abhängig vom Ruf und dem persönlichen Auftreten der Führungskraft.

Was ist Autorität?

Unter dem Begriff Autorität stellt sich jeder etwas anderes vor. Der kleinste gemeinsame Nenner wird aber etwas in der Richtung „Macht“, „Einfluss“ und „Ausstrahlung/Auftreten“ sein. Um es noch etwas zu spezifizieren: Autorität ist eine der höchsten Stufen der Machtausübung.

Auch die Machtausübung sollte man kurz unterteilen. Wer lediglich strukturelle Macht ausübt, zum Beispiel durch Entscheidungskompetenz, Regeln oder Verbote, oder wer durch Drohungen und Gewalt Macht ausübt, hat in der Regel eine sehr geringe Autorität. Wer jedoch persönlich, fachlich oder durch seine Rolle im Projekt Macht ausübt, ohne über großartige strukturelle Positionierungen zu verfügen, dessen Autorität ist als hoch/höher anzusehen. Wer autoritär agiert, hat demnach noch lange keine Autorität.

Die verschiedenen Arten der Autorität

Auch wenn es Unternehmen gibt, die eher an einen Kindergarten mit höherem Durchschnittsalter als an eine wirtschaftlich tragfähige Konstruktion erinnern, ist die Erziehungsautorität (außer bei der Berufsausbildung) eher vernachlässigbar. Die in Unternehmen eher ziehende Autorität ist aufgeteilt auf die Bereiche der Rollen, der Fachautorität und der persönlichen Autorität.

Rollenautorität

Die Rollenautorität beruht auf dem Grundsatz des „Dürfens“, egal ob ein Trainer beim Sport, ein Politiker in einer gewissen Stellung oder eine Führungskraft im Projekt – die angehaftete Rolle bringt eine grundlegende Funktionsautorität mit sich.

Der Trainer kann Spieler aufgrund seiner Rollenautorität auswechseln, ebenso wie der Projektleiter das Sagen hat, welche Arbeitspakete als Nächstes an der Reihe sind. Das Ganze geht allerdings nur so lange gut, wie der Inhaber der Rolle sich als fähig und glaubwürdig erweist.

Grundlage der Rollenautorität ohne formelle Macht ist es, die Projektleitung im Unternehmen als Führungsaufgabe zu etablieren und darzustellen. Aufgaben und Entscheidungsvollmachten sollten transparent dargestellt und von allen im Unternehmen (vom Vorstand bis zum Mitarbeiter) akzeptiert werden. Auch feste Eskalationsprozesse sind transparent zu machen.

Fachautorität

Sie werden aufgrund Ihres Fach- und Methodenwissens geachtet und geschätzt? Sie werden öfter als Feuerwehrmann/-frau hinzugerufen, um Anreize zu geben? Sie sind gern gesehener Speaker auf Konferenzen oder Tagungen? Sie sind aber außerhalb des Fachgebiets nicht sonderlich bekannt? Herzlichen Glückwunsch! Sie verfügen wohl über eine ausgeprägte Fachautorität.

Wenn der Projektmanager nicht bereits jahrelang in genau dem Bereich als Fachkraft gearbeitet hat, in dem das jetzt zu leitende Projekt stattfindet, sind es eher die Projektmitarbeiter, die das Projekt inhaltlich weiterbringen oder gute Ideen dazu haben, wie Probleme lösbar gemacht werden können.

Sie als Projektleiter können Ihre Fachautorität aber polieren, indem Sie Teamerfolge gezielt herausstellen und sich somit eine positive Reputation herstellen. Sind der Teamzusammenhalt und das Teamklima in Ihren Teams immer überdurchschnittlich hoch, weil Sie es verstehen, ein Team zu formen, werden Mitarbeiter sich eher darüber freuen, Ihnen zugeteilt zu werden als Ihren Kollegen. Positiver Nebeneffekt: Der Mitarbeiter ist dadurch motivierter, gerade mit Ihnen ein Projekt durchführen zu dürfen.

Hüten Sie sich aber davor, sich mit den Fachkompetenzen der Mitarbeiter zu duellieren. Eine Meinung à la „Was der kann, muss ich auch können“ ist wenig hilfreich und blockiert. Sie sind die Führungskraft, Ihre Mitarbeiter hoffentlich die Fachkräfte. Achten Sie darauf, dass Experten im Team zwar geschätzt werden, aber nicht unterschwellig versuchen, ein Spannungsfeld aufzubauen, in dem Ihre Entscheidungen dauerhaft angezweifelt werden.

Persönliche Autorität

Genau wie die Fachautorität hat die persönliche Autorität ein „Können“ als Basis (zur Erinnerung: die Rollenautorität basiert auf dem „Dürfen“).

Die persönliche Autorität ist nicht zu verwechseln mit dem autoritären Führungsstil. Ein autoritärer Führungsstil kommt häufig in Militärorganisationen oder kirchlichen Einrichtungen vor. Auch in der Feuerwehr und Polizei, wo schnell gehandelt werden muss, hat diese Form der Führung ihre Berechtigung. Im Sinne einer guten Arbeitsatmosphäre überwiegen jedoch häufig die Nachteile autoritärer Führungsstile.

Sicherlich ist ein gut platziertes Machtwort an der einen oder anderen Stelle durchaus angemessen ist. Dennoch ist ein reines autoritäres Verhalten in unseren Wirtschaftskreisen nicht mehr angemessen, Mitarbeiter aller Generationen mit gesundem Selbstvertrauen werden Ihr Agieren mit zurückhaltender Einsatzbereitschaft und geringer Motivation strafen.

Zwischenfazit

Reine Fachautorität bringt den Projektleiter in den meisten Fällen nicht weiter, da er nur in Ausnahmefällen ein richtiger Experte auf dem Projektfachgebiet ist, eine interne Rollenautorität ist eine notwendige Voraussetzung für ein funktionierendes Projektmanagement, reicht allein jedoch auch nicht aus, um Projekte erfolgreich zum Abschluss zu bringen. Um Einfluss zu gewinnen, sind die Holzhammermethode oder auch ein autoritäres Führungsverhalten unangebracht.

Als Projektleiter zum Topmanagement zu rennen, um die Rollenautorität verbessern zu wollen, könnte extrem dauern oder dieser Schritt könnte nach hinten losgehen. Die Fachkompetenzen auf allen Projektgebieten auszubauen, ist zu teuer und benötigt zu viel Zeit. Es bleibt der „einfachste“ Angriffspunkt: man selber und der Ausbau der persönlichen Autorität.

Und jetzt? Autorität er- und behalten

Wie in den einleitenden Worten erwähnt, ist Autorität abhängig vom Ruf und dem persönlichen Auftreten einer Person. Zu Autoritätsstellungen gehören also immer mindestens zwei Personen, in Projekten beispielsweise eine Person, die eine Leistung erwartet (Projektleiter), und eine Person, die diese Leistung erfüllen oder übertreffen möchte, um von der anderen Person positiv wahrgenommen zu werden.

In der Praxis haben sich einige Eigenschaften, wie eine positive Ausstrahlung, Entscheidungsfreudigkeit und ein sicheres Auftreten, bewährt, die folgenden Charaktereigenschaften sind keine konkreten Handlungsempfehlungen, dafür unterscheiden sich die verschiedenen Unternehmen zu sehr voneinander, sondern Eigenschaften und Verhaltensweisen einer starken Führungskraft.

Eigenschaften eines starken Team-Leaders

Glaubwürdigkeit

Jemand, der ständig seine Meinung ändert, wird ebenso wenig Autorität erhalten wie einer, der viel redet, aber nie Taten folgen lässt, auch widersprüchliches Verhalten (etwas sagen, aber etwas anderes tun) lässt die Glaubwürdigkeit einer Person sinken. Autorität ist immer verbunden mit einem Vertrauensfaktor in eine Person, daher: ohne Glaubwürdigkeit keine Autorität.

Klare Entscheidungen treffen und Positionen beziehen

Wer Entscheidungen aussitzt, auf Mitarbeiter abschiebt oder sich über einen längeren Zeitraum nicht klar festlegt, wirkt weder stark noch wird man als Bezugsperson wahrgenommen, beides sind wichtige Kriterien auf dem Weg zu mehr Autorität. Achten Sie dabei aber unbedingt darauf, es nicht jedem recht machen zu wollen, mit dem Schlagwort „Autorität“ sind auch Charaktereigenschaften wie persönliche Stärke und Durchsetzungsvermögen verbunden. Diese Attribute erhalten Sie leider nicht, wenn Sie immer nett und beliebt sein wollen. Zeigen Sie Grenzen klar und fair auf, auch wenn es nicht jedem Mitarbeiter gefällt. Nehmen Sie emotionalen Abstand zu Problemen und wenden Sie Kreativitäts- oder Problemlösungsstrategien an, um argumentierbare Entscheidungen zu treffen.

Klare Spielregeln aufstellen

Als Führungskraft setzen Sie Maßstäbe und Rahmenbedingungen, Sie setzen quasi die Spielregeln in der Projektarbeit. Ob es sich dabei um Pünktlichkeit oder Abgabefristen handelt oder um die Art und Weise der Projektkommunikation – setzen Sie diese (am besten schriftlich) fest. Intransparente Vorgänge sind ebenso schädlich wie ihre Beliebigkeit.

Dabei gilt: Führen Sie als gutes Beispiel, nur wenn Sie sich selber an die Spielregeln halten und nicht schummeln, zieht das Team mit.

Notwendige Sanktionen durchsetzen

Sie haben Sanktionen angekündigt, sollte sich jemand nicht an Ihre Entscheidung oder Rahmenbedingungen halten, es hat sich doch jemand widersetzt und Sie können die Sanktionen überhaupt nicht realisieren? Dann verlieren Sie nicht nur an Glaubwürdigkeit, sondern auch an Autorität.

Aufgeschlossen handeln, aber Ungebetenes ablehnen

Um seinen eigenen Weg durchzusetzen, müssen zwangsweise gegenteilige Meinungen „aus dem Weg geräumt“ werden. Dies sollte jedoch nicht durch Abwürgen oder direktes Abriegeln geschehen. Handeln Sie aufgeschlossen und nehmen Sie die Argumente des Gegenübers auf. Tun Sie dies nicht, wirken Sie respektlos, was ein Gefühl von „nicht ernst nehmen“ auslöst. Ein guter Teamleiter ist für seine Mitarbeiter greifbar/erreichbar. Sie arbeiten mit dem Team an der Front, verstecken sich nicht im Office und können bei Fragen weiterhelfen (oder kennen jemanden, der es kann).

Auf der anderen Seite kann die Autorität des Projektleiters untergraben werden, wenn einzelne Mitarbeiter oder Dritte meinen, sie müssten das Projekt in die eigene Hand nehmen. Auch wenn sich Vorgesetzte der Führungskraft direkt an die Mitarbeiter wenden, untergraben sie dadurch die Autorität, ungebetene Hilfe kann schnell zu einer schleichenden Entmündigung führen.

Fazit

Autoritätsbeziehungen sind weder kategorisch gut noch schlecht, sondern ein Phänomen zwischenmenschlicher Beziehungen, bezogen auf den Ruf und die persönlichen Charaktereigenschaften einer Person, die durch eine andere wahrgenommen werden. Autorität hat man nicht, sondern man erhält sie, unter anderem durch die oben beschriebenen Charaktereigenschaften.